Por Daniel Goleman  

Influenciar Pessoas

Daniel Goleman ficou famoso quando escreveu Inteligência Emocional, o livro que desmistificou a importância do QI, ou Quociente de Inteligência, para o sucesso das pessoas. Antes de Goleman, uma pessoa era mais ou menos inteligente de acordo com a nota obtida no teste de QI. Depois de seu livro, o que passou a valer são atributos como confiança, automotivação, empatia, capacidade de aprender sozinho e de se virar nas mais diversas situações. Agora, Goleman está lançando "Trabalhando com a Inteligência Emocional" (Working with Emotional Intelligence), lançado no final de 1998 nos Estados Unidos e que a Editora Objetiva está lançando este mês no Brasil. Deste livro, VOCÊ S.A. publica agora um capítulo especialmente interessante para quem deseja se dar bem na carreira: "A arte de influenciar pessoas". Leia e diga adeus ao anonimato.

A fusão da corretora americana Salomon Brothers com a Smith Barney, tempos atrás, criou uma das maiores firmas financeiras do mundo. Na imprensa especializada, o acontecimento foi saudado como uma realização do executivo da Smith Barney, Sanford Weill. Poucas semanas depois de anunciada a fusão, foi realizada uma série de reuniões para detalhar como as duas companhias iriam se transformar num único gigante. Como costuma acontecer com fusões desse tipo, centenas de empregados perderiam seus empregos. Questão: como se pode dar uma notícia dessas sem tornar a situação ainda mais preocupante?

Um chefe o fez da pior maneira. Com um discurso soturno, ameaçador, disse: "Não sei o que vou fazer, mas não esperem que eu seja bonzinho com vocês. Tenho que despedir metade do pessoal aqui e não tenho bem certeza de como vou tomar essa decisão. Assim, quero que cada um de vocês me dê seus antecedentes e qualificações, para que eu possa começar". Outro executivo envolvido no processo saiu-se muito melhor. Sua mensagem: "Acho que a nova companhia será muito excitante para nosso trabalho. Temos a felicidade de contar com pessoal talentoso em ambas as organizações. Vamos decidir o mais depressa possível, mas não antes de termos certeza de haver reunido informações suficientes para sermos justos. Manteremos vocês informados. Vamos decidir tanto com base no desempenho quanto nas capacitações qualitativas, como o modo de trabalhar em equipe".

Mark Loehr, diretor gerente da Salomon Smith Barney, disse-me que os empregados do segundo grupo "tornaram-se mais produtivos, porque estavam excitados diante do potencial da situação. E sabiam que, mesmo que acabassem sem o emprego, a decisão teria sido justa". Mas, no primeiro grupo, "todos ficaram desmotivados. O que entenderam foi 'não estou sendo tratado com justiça'. Ficaram amargurados, desmoralizados. As pessoas diziam: 'Nem sei se quero trabalhar mais com esse cretino, muito menos nessa companhia'. Alguns dos melhores talentos deixaram a empresa, o que não aconteceu no outro grupo".

A arte da influência pressupõe lidar com as emoções de outras pessoas. Nesse sentido, os dois chefes de departamento exerceram influência - só que em direções opostas. Os profissionais de primeira grandeza têm o dom de emitir sinais emocionais, que os tornam comunicadores poderosos, capazes de conduzir uma audiência. Em suma, são líderes.

AS EMOÇÕES SÃO CONTAGIANTES

É perfeitamente natural que influenciemos o estado emocional de outra pessoa, para melhor ou para pior. Fazemos isso o tempo todo, "pegando" emoções uns dos outros, como se fossem algum tipo de vírus social. Essa troca emocional constitui uma economia interpessoal invisível, parte de toda interação humana. O que é válido para a troca íntima que ocorre numa sessão de psicoterapia não é menos verdadeiro no chão da fábrica, na sala de reuniões da diretoria ou na estufa emocional da vida de escritório. E, se transmitimos estados de ânimo com tanta facilidade, é porque eles podem ser sinais vitais para a sobrevivência. Nossas emoções nos dizem em que devemos nos concentrar ou quando agir. As emoções são mecanismos que funcionam como avisos, convites, alarmes.

Num bando humano primitivo, "a disseminação do medo de pessoa para pessoa" era um sinal de alarme. Fazia com que a atenção de todos rapidamente se concentrasse num perigo iminente, como um tigre de tocaia. Hoje em dia, o mesmo mecanismo coletivo funciona sempre que se espalha a notícia de uma queda alarmante nas vendas ou de uma onda de demissões que se aproxima. Cada pessoa na cadeia de comunicação aciona o mesmo estado emocional subliminar na pessoa seguinte, passando adiante, dessa maneira, a mensagem de alerta. Como um sistema de sinalização, as emoções não necessitam de palavras. De modos sutis (ou não tão sutis), cada qual faz com que o outro se sinta melhor (ou pior), como parte de qualquer contato que tenhamos. Cada encontro pode ser pesado segundo uma escala que vai da intoxicação à nutrição, em termos emocionais. Embora essa operação seja na maior parte invisível, pode trazer enormes benefícios para uma empresa ou para o tom da vida organizacional.

COMO LIDAR COM AS EMOÇÕES DOS OUTROS

Final de um dia úmido, longo e cansativo no Walt Disney World. Um ônibus lotado de pais e crianças começa o trajeto de 20 minutos de volta para o hotel. As crianças (e seus pais) estão muito agitadas e irritadiças. O motorista do ônibus, então, começou a cantar uma música do filme A Pequena Sereia. Aos poucos, todos foram se acalmando, prestando atenção. Primeiro uma menininha começou a cantar; logo várias outras crianças se juntaram a ela. No final do percurso, todos estavam cantando Círculo sem Fim, de O Rei Leão. Resultado: a viagem de ônibus infernal acabou se transformando num passeio agradável.

Aquele motorista de ônibus sabia muito bem o que estava fazendo. Na verdade, motoristas cantores fazem parte de uma estratégia intencional para ajudar a manter a tranquilidade dos passageiros. Essa estratégia aproveita de forma inteligente o contágio emocional. Para melhor ou pior, fazemos todos parte dos conjuntos de ferramentas emocionais uns dos outros. Estamos sempre acionando os estados emocionais dos outros da mesma maneira que fazem conosco. Esse fato constitui um forte argumento contra a expressão desinibida de sentimentos tóxicos no trabalho. Eles envenenam o poço. No sentido oposto, os sentimentos positivos sobre uma companhia se baseiam, em grande parte, em como as pessoas que representam a empresa nos fazem sentir.

Nas organizações, as pessoas mais eficazes sabem disso intuitivamente. Elas utilizam de forma natural o seu radar emocional para pressentir como os demais estão reagindo. Como comentou comigo Tom Pritzker, presidente da Hyatt Hotels: "Não se pode quantificar a moça da recepção que conquista o cliente com um sorriso, mas pode-se sentir o benefício disso". (Os sorrisos são o sinal emocional que tem o maior efeito contagioso, possuindo um poder quase irresistível de fazer os outros sorrirem de volta.) Os mesmos mecanismos do cérebro que estão por trás da empatia e que possibilitam a sintonia emocional também criam o caminho para o contágio emocional. Como observa Howard Friedman, psicólogo na Universidade da Califórnia, em Irvine: "A essência da comunicação eloquente, apaixonada, vibrante parece envolver o uso de expressões faciais, tons de voz, gestos e movimentos do corpo, a fim de transmitir emoções".

Num certo sentido, a exibição emocional é como um teatro. Todos temos nossos bastidores, a zona oculta onde sentimos nossas emoções, e um palco, a arena social, onde apresentamos as emoções que resolvemos revelar. Essa separação íntima entre nossas vidas emocionais pública e privada é semelhante à concepção da frente da loja e do escritório nos fundos. As exibições emocionais são frequentemente dirigidas com maior cuidado quando se está interagindo com clientes, e com menor atenção nos bastidores - discrepância que pode ser infeliz. Nas palavras de um consultor de empresas, "muitos executivos que, fora do seu escritório, dão uma impressão de serem carismáticos, agem como completos idiotas com seus subordinados". Ser deficiente no gerenciamento e na expressão adequada de emoções pode ser um grave defeito.

Revista Você - Maio/99